摇曳

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七把金鑰匙造就部門管理系統

　1.制定部門目的—亦即部門存在的價值與意義，也是該部門的定位，界定部門目的必須考慮外部的客戶需求，以及內部的企業願景、經營戰略、企業文化、組織架構與核心業務流程等方向來思考，並運用系統化的工具，整理出50-200字的部門目的說明，並依此作為該部門所有工作的指引。

　　2.制訂部門管理專案—也就是部門的任務，或是達成目的的手段，此部分是由部門目的運用PDCA手法加以系統化展開，成為部門所有的任務清單，一般而言大約有50-100項之多，涵蓋人、時、地、物、錢、客戶、資訊與技術等方面，也是部門具體應該進行的工作專案。

　　3.組織分工與許可權劃分—部門任務已經確認，這些任務不可能全由經理自己操作，因此需要將這些管理專案進行有效的分工，將所有任務分配到具體負責的人，並設定該任務的許可權範圍，以確保任務順利進行，並有效控制。

　　4.制訂工作標準與工作方法—事情有人做，但做到多好才算好?如何做才能做到這麼好?這時必須制訂相應的工作標準與工作方法，包含繪製工作流程，設定工作節點，設定工作標準，以及描述工作方法。標準要考慮的是QCDMSS等要項。(品質、成本、交期、士氣、安全與服務)

　　5.實施過程管制—接下來工作要具體推動實施,需要將部門內的員工組織起來,形成團隊,並且給予必要的培訓與激勵，在進行過程中藉由口頭與書面的報告、命令、協調、授權等方法,將任務有效推展下去,並且隨時進行動態調整。

　　6.檢查、紀錄與問題處置—任務進行的成效如何?進度是否正常?品質是否穩定?客戶是否滿意?員工士氣是否高昂?都必須及時給予評價，並針對薄弱的環節，進行調整、修正以及防止再發生，這時需要運用定期與不定期的檢查方法，並繪製成各種管理圖表以進行分析，以維持組織的穩定運作，達到企業的要求。

　　7.部門自主化—企業管理的最高境界是無為而治，但這是目標不是過程，所謂的無為而治是指員工的意願與能力，以及相互之間配合的默契，已經到達不需要任何的輔導、監督與檢查，這時部門經理的精力最為節省，組織的效能達到最大，但在0與100之間有許多的階梯，這時經理人要分辨哪些事情可以逐步放鬆，哪些事情必須緊抓不放，借由組織能力的提高，漸漸達到部門自主化的境界。

　　部門管理體系的建立，是所有管理系統的基礎，也是將個體力量連結到組織力量的轉換器，缺乏這種系統的建構，組織永遠無法質變，不論多用心工作，組織造成的問題將永遠大於解決問題的能力，而且會停留在人治的層面，即使制訂各種相應的規章制度也無法具體落實，個別聰明的員工也會在混亂的系統中，失去鬥志並充滿挫折感，部門經理或是高層經營者，也將陷入永無止境的救火工作，特別在組織日益膨脹的過程中，更會如此，所以企業的質變必須從部門管理體系開始，七把金鑰匙將系統化的協助您打開成功之門。





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創業中不需要講的五大理由
創業中不需要講的五大理由

簡要內容：有管理學者曾講過這麼一句話：“，其實人人都會成功。只是有些人被陳腐觀念所束縛，也就失去獲取成功的最佳時機，未能成為幸運的寵兒。”事實也是，前怕豺狼後怕虎，何來成功？以下五種常見的理由，對者來說是“忌諱”。如果被其絆倒，成功也就遙遙無期了。 

有管理學者曾講過這麼一句話：“，其實人人都會成功。只是有些人被陳腐觀念所束縛，也就失去獲取成功的最佳時機，未能成為幸運的寵兒。”事實也是，前怕豺狼後怕虎，何來成功？以下五種常見的理由，對者來說是“忌諱”。如果被其絆倒，成功也就遙遙無期了。 

理由一：沒有足夠的 不少渴望的人表示，其實自己並不喜歡打工，只是因為不夠，也就未去。正方培訓中心總經理魏先生表示，那只是不敢的藉口。他告訴筆者，其在開辦電腦培訓時，當時就只有一台486的二手電腦，並且是在一位於七樓的民房內開始生涯。如果要說啟動，全部加起來也不到3000元。可自己豁出去了，不到成功不甘休。幾年拼搏下來，不單電腦更新換代，也讓自己在業界小有名氣，固定資產已逾百萬。他常說的一句話是：“並不需要太多的錢。如果錢太多了，也就無所謂了。” 

理由二：沒有穩賺的 筆者曾連同一知名網站進行過一次有關問題的心理調查，從回饋的結果看，有超過80的被調查者表示，如果沒有穩賺的，自己寧願打工，也不去盲目。但維美廣告設計公司總經理曾先生告訴筆者，賺與不賺只是一個相對的概念。他舉了一個例子。房地產幾乎是被公認利潤最高的產業，可在這一領域，經營成功的房地產公司不到30。是因為不賺錢嗎？絕對不是！是因為缺乏賺錢的方法。因此，他建議，如果想成功，不要過份計較好與不好，而要琢磨自己是否愛好這個行業、喜歡這個。如果具備這兩個基本條件，好方法加巧手段，泥土也能變黃金。 



理由三：沒有十足的信心 信心是致勝的法寶。可一些人在期望時，總是覺得自信心不足，相反，更多懷疑自己是否有駕馭與風險的能力。在這種消極心態作用下，機遇與幸運也就擦肩而過。一從事直銷行業的陳先生告訴筆者，因為“傳銷”的關係，我國的直銷市場一直狼煙四起，戰亂紛飛。可自己對所代理的品牌進行充分考證後，認為合情合法合理，在反對大於贊成的親友團中，還是拿出“不入虎穴，焉得虎子”的勇氣，幹起來。兩年的風吹雨打，自己也從一家直銷店發展到五家，年收入均在百萬以上。他在接受筆者採訪時說：“你說，在我國現有直銷狀況下，能有百分之百成功的把握嗎？肯定沒有！只是自己比別人大膽一點，敢於嘗試去做，還真成功了。” 



理由四：沒有成功的經驗 經驗來自不斷地摸索與集累，絕對沒有哪一仁人志士天生下來就什麼都懂、什麼都會。這一樸實的道理幾乎人人都懂。可面對時，卻有相當多的人在這方面犯迷糊。紀先生現是一鞋業集團的老闆，資產逾億。他在與筆者談到的體會時說：“十年前，我開始涉足運動鞋。當時，我根本不知道會有今天的規模。只是覺得，人人都要穿鞋子，世界如此之大，市場應該不會小。”於是，自己貸款辦鞋廠。從中底起步，貼牌生產，邊走邊看，邊做邊改，日集月累，自己便從門外漢成為這一領域的專家。他不贊同“經驗說”，認為那是者的腳鐐手銬，是懦夫與失敗者的理由。 



理由五：市場競爭太激烈 “要說競爭，在這個社會，沒有哪一行哪一業沒有競爭的了。可因為有競爭，才使企業發展更加快速，社會發展才會多元化。但如果希望在風平浪靜的日子獲得的成功，也許只有夢中才存在。”從事顧問服務的金巨集文化傳播公司總裁鄒先生如此告誡筆者。他認為，者就必須到社會的浪潮中接受洗禮。只有競爭過才會知道自己與對手的差距、自己對市場的不足。他坦言，自己所從事的顧問服務，吃這碗飯的人，早已多於牛毛。一台電腦一部手機就能辦公的事實早已人人皆知。魚龍混雜是當前顧問諮詢行業的真實寫照。因為自己始終堅持“唯精唯一、專業執著”的經營之道，在競爭白熱化的顧問諮詢服務行業還是站穩腳跟，贏得顧客青睞。







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孫正義創業史：熱情 激情 夢想一個不能少
在第二屆APEC峰會上，軟銀集團董事長兼總裁孫正義先鋒先生作為重要演講嘉賓發表講話。睿智、風趣、親和的 孫正義 先生在談話中不斷拋出亮點，在場聽眾掌聲連連。



　　熱情、激情、夢想一個都不能少



　　 孫正義 先生在講述自己的史中談到：“我大概30年之前創立了軟銀公司，我在創建這個軟銀公司的時候，沒錢也沒有經驗，同時也沒有生意上的關係。  唯一僅有只是熱情激情，還有一個成功的夢想。我的熱情就是要成為在日本甚至全球非常成功的人士，來提供新的，給人們能夠提供新的生活方式，主要是生活使用電腦的力量，未來使用英特網的力量，來幫助我達成我的夢想，當時我是這樣想的。所以像我所說的，我一無所有，我們公司是雇傭了兩萬多名員工，然後我們的收入達到260億美元，我們也有幾百個互聯網公司。這個是我們公司的收入（營收），過去四到五年我們又再次騰飛。”

　　我們大多數收入都是電腦軟體分銷，還有雜誌的出版等等。所以你可以看一下我們收入的版圖。今天的業務是在占以前收入的百分之一以下，過了十年，我們已經完全脫胎換骨了。十年以前我們互聯網業務只占到了1%，但是現在已經占到99%了。這需要我們不斷的求變，不斷改變自己，要創新。





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初創業者成功的三大法寶
簡要內容：勢單力孤的小者、初者要盡一切手段快快長大，盡速度過危險期，而學習寄居蟹，尋找保護傘，是其中的一條捷徑。這裏面的道行很深，而運用之妙，存乎一心。有心的讀者不妨自行揣摸。 



勢單力孤的小者、初者要盡一切手段快快長大，盡速度過危險期，而學習寄居蟹，尋找保護傘，是其中的一條捷徑。這裏面的道行很深，而運用之妙，存乎一心。有心的讀者不妨自行揣摸。 



初生的嬰兒十分脆弱，所以需要母親的庇護。剛開始的小者一樣脆弱，卻難得有人來替他們遮風擋雨，所以他們需要自己想辦法。向寄居蟹學習是一個好辦法。寄居蟹的特點：身單力薄，但行動靈活，正和初的小者差不多。寄居蟹聰明地找一個厚“螺螄殼”寄居進去，就完全遮飾了自己身單力薄的缺點，而突出了自己行動靈活的優勢。聰明的剛踏上之路的小者，也要懂得去尋找這樣一個屬於自己的“螺螄殼”，以增加護甲的厚度，增強抗打擊力，度過危險期，迎接成功黎明。 



下面介紹幾個運用這種方法走入成功的事例，可以說他們都成功運用了這三種方法，否則不會取得這樣的成功!



青梅竹馬型 



小者尋找“螺螄殼”的方法有三種，一種叫青梅竹馬，大家相伴成長。找一個有潛力的夥伴，和他一起搭伴走，借他的肩膀為我們擋風雨，可以極大增加生意的安全係數。判斷一個夥伴是否屬潛力夥伴的標準有三條，第一，背景;第二，實力，主要是實力;第三，雄心壯志。在這方面，湖北的鄢維斌可以做我們一個榜樣。中國人從漢朝開始吃豆腐，全國做豆腐的人何止萬千，能將一門小小豆腐生意，做到年產值上千萬的又能有幾人?除了鄢維斌，可能絕無僅有。而鄢維斌，是真正屬於赤腳上岸，白手起家，一點根基都沒有......



鄢維斌的老家在湖北鐘祥市石牌鎮，素有“豆腐之鄉”的美譽。鄢維斌7歲喪父，靠著和哥哥、嫂嫂一起做豆腐、賣豆腐勉強維持生計。 



1988年的大年初三，18歲的鄢維斌聽到從外地回來過年的老鄉說，甘肅蘭州的豆腐好賣，他就動了心思。鄢維斌一直想到外地去發展。他把自己的主意向哥哥一說，哥哥說：“要是咱們兄弟一起去，老娘怎麼辦?家裏的地怎麼辦?”鄢維斌只好一個人到了蘭州，隨身帶有500塊錢，這是他全部的本錢。 

本錢不足，鄢維斌到蘭州只能開一家10平方米小店，起名叫“石牌豆腐店”，打的還是自己“豆腐之鄉”的旗號。但是在蘭州折騰了一年，鄢維斌賺的錢僅夠房租和維持生活，發財是遠遠談不上，連小康都是奢望。至於他的老闆夢，只好深埋心底。 



這以後，鄢維斌為了做豆腐，到過北京，到過廈門，到過福州，到過長沙……好像鯉魚撒子一樣，豆腐店一路開過去，種子一種撒下去，可就是不見開花結果。 



1997年，鄢維斌28歲了，在外面漂泊了整整10年。他想自己的老闆夢大概是沒戲了，不如回家吧。這樣，他回到了自己的老家湖北，但是沒有回鐘祥，而是落腳在武漢。他真的不甘心，還想再搏一把。 



鄢維斌在武漢楊園開了他此生的第N個豆腐店。這回他決定從品種上創新，從創新上尋找突破口，做武漢人沒吃過的豆腐。鄢維斌想到就做，從此天天跑圖書館，研究豆腐知識，又四處拜師求藝。兩個多月裏，先後推出了6個品種的“新”豆腐。這使他的生意好了許多。同時他改變過去那種“雷鋒式行銷法”，開始與“下線”以利益掛鈎，通過利益結合，讓大家站到一條船上，這使他的豆腐店很快止住了虧損的局面。不過，不虧是不虧了，但贏利也十分有限，生意總是那麼不溫不火，不死不活。 



事情的徹底轉機發生在鄢維斌與武漢中百超市一位買手的偶然相遇上。現在的武漢中百已經是中國最大的連鎖超市之一，也是國內少數幾家A股上市商業股份之一，但是在1998年的時候，武漢中百也才剛剛起步，雖然實力雄厚，但知名度有限，很少有人想到它會發展得這樣快，發展到今天這樣大。 



在武漢中百這位買手的介紹下，鄢維斌開始將自己的豆腐店送入超市。從此以後，鄢維斌的事業才像真正坐上了磁懸浮列車，風馳電掣，發展速度驚人。從1998年至今，中百先後在武漢開了20多家連鎖店，隨後又在省內二、三級城市開了眾多分店。中百超市開到哪里，鄢維斌就跟到哪里，中百超市吃肉，他就跟著喝湯。隨著中百超市的迅速壯大而壯大，迄今公司已發展到擁有員工近200名，擁有自己的注冊商標“豆香聚”，擁有總資產近500萬元，年銷售額達1000多萬元，擁有武漢豆腐市場近1/3的份額。可以說，沒有中百的發展，就不會有鄢維斌的發展。鄢維斌在10年的摸索過後，終於為自己找到了一個最好的螺螄殼，為自己找到了一把最好的保護傘。



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溫德德式烘焙點心
必吃指數：4.5分  種類繁多 有好吃
地址：台北市德行西路5號（中山北路6段交叉口）
這裡真是一家神奇的複和式餐廳！不但有好吃的德式風味美食、還有超有創意的冰淇淋，還有超有名的自製烘焙麵包蛋糕！
這裡的麵包真是多的目不暇給！
主推這個香蕉蛋糕，吃起來可以清楚的感覺到香蕉果肉，聽說有30％香蕉果肉啦！
蘋果派是另一個人氣商品！
德式烤布丁，又是一個美味一個人吃了兩個， 哈哈
蛋糕一塊一塊的，排在那向上門的顧客招手！
在這裡選購蛋糕時，真的很難抉擇要買哪一個，很想通通帶回家啦！
藍莓跟巧克力馬芬都很讚，各點了一個！
這裡還有各式醬料，可以仔細找到你需要的！
自製果醬也推薦喔！

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老虎尾巴要摸！馬屁股要打！
老虎尾巴要摸！馬屁股要打！
扁總統尾巴可以摸！馬市長屁股不可以打？
馬迷說：『看不起你們這群批馬的人是因為你們太矯情﹗』
換句話說：扁總統尾巴可以摸！馬市長屁股不可以打？
不矯情說：反矯狀男子，學「窄窄金蓮,不盈一握！」太矯情﹗
馬市長屁股就不可以打？
若2008總統當選，豈不生靈塗炭，人不可言！
人民當認真「老虎尾巴要摸！馬屁股要打！」直達３０００年！
那一種老虎尾巴不能摸喲！？大家上山打老虎
紙老虎！
兩隻老虎！
非法買賣老虎！
馬戲團老虎！
反腐敗雙管齊下既打“老虎！”也打“文化馬屁股！”
那背老虎皮嚇唬人民的知識份子打手！
那文化馬屁股寵壞的知識份子要打！
 


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成功創業感悟
創業者優點明顯，他們往往熱情和有韌性，有知識有勇氣，但往往缺點也很明顯。要麼是懂技術的不懂管理，要麼是在管理經驗上有一手但缺乏技術的前瞻性。但隨著市場上的摸爬滾打，很多創業者慢慢變成了多面手。 感悟之一：創業成功最關鍵是創意  創業成功最關鍵的是創意，更重要的不在於創意本身有多少美妙和神奇，更在於它在多大程度上的不可複製，市場潛力的大小以及實施計畫的可行性。  感悟之二：尚未成熟的市場是創業的契機 選擇一個適合的創業切入點，選擇一個非成熟市場，會使創業早日成功的幾率大一些。 感悟之三：創業失敗風險是巨大的感悟之四：創業者不一定是全才 感悟之五：最困難的時候往往是轉機來臨的時候勝利往往在於再堅持一下。  感悟之六：創業的機會不能等待論證在創業之前就把事業發展的規劃全想明白，經過反復論證是不現實的，如果全想明白了，可能機會已有人搶先了。創業時的環境往往大多數人不看好，這給少數看好這些業務的人以機會。這時用常規的方法去論證，往往會得出結論說這個業務將會失敗。  感悟之七：創業其樂無窮 創業就如同品茶，有的人只品出了茶的苦，有人卻在苦後嘗到了甜。成功在於選擇，投資小，賺錢快的項目，你需抓住時代的脈搏，有眼光會選擇，選擇大於努力，選擇不對努力白費.





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七種現象不適合創業
是要非常理性的去對待的一件大事。並非人人都適合,對於個人而言有七種現象不適合你。
　　是失敗過很多次,我時常在給自己找原因，失敗的原因其實很關鍵，這麼長時間一直在一個打工者的角度上來看這段經歷，也看包括我在內的四個合夥人。每個人都扮演著不同的角色。
　　最後我得出的結論是：人在價值上絕對是分層的，從的角度來分析人其實是分成四類的：的，職業的，學習的，就業的。不一樣的人可以選擇不一樣的道路，但是必須進行職業檢測，小心小心再小心。四類人群的特點和職業出路是有差異的，很關鍵的決定因素包括精神因素、性格因素、行為因素、情感因素等四個價值因素。這當然在我進入諮詢公司之後才知道，人也是有很多的盈利模式的，比如邊打工邊，邊學習邊打工，邊學習邊等等。多樣的職業選擇社會就多一些商業的模式的，因為這些個人事業最終都要放大成社會的事業或者企業單位，而事業和企業單位的盈利模式又是另外一種情況了。
　　我們總是在學習的類型裏折騰，懷著的是一顆就業的心在，當然要出問題，我們僅憑好玩和年輕的沖勁在做事，沒有規劃，沒有定時間進行檢討，沒有成本、積累與發展的意識，甚至有點不思進取的味道，草寇式的鬆散模式根本不是什麼經營，那只是隨著網路泡沫膨脹起來的小泡沫。光有點子是不成的，一個真正的人是要足夠耐力的，而且表現出一種步驟感和成長過程，最關鍵的是要有一種自我管理的強烈意識，主要表現是一個者對時間的把握能力和堅定的生活規律。我在這些方面都不具備的基礎條件，在的四個價值要素裏我只具備了精神要素，而性格因素、行為因素較為缺失，情感因素也需要極大的提升。
　　更多的人容易變成就業者的角色，但是要變成者還是需要一些轉變的總結下來，在現象上可以歸納如下：
　　1、缺少長遠目標和思維高度
　　作為一個真正意義上的者，知道自己最終想要什麼，要達到目標需要經過那裏過程，具備長遠眼光，擁有戰略意識，而作為就業者，著眼點也就是當前這兩三年，往往第一考慮的還是安全感，如何保住現有的穩定飯碗，自然不會想到太遠，也不會太高。而且，很少有就業者能進行換位思考，站到老闆的角度去看考慮問題。也就造成很多就業者很難能與者溝通。
　　高不是空洞的高，是經過反復考量過後的高，是通過努力可以達到的高，是胸中有成竹 的高。
　　2、完成工作
　　者對一件工作的完成定義是指把某件事徹底解決，今天能搞定的一定不拖到明天。而就業者會習慣性的把工作按照天數來分解，每天只完成部分工作，下班時間一到心裏就習慣性的想閃人，回家，剩下的工作明天再做，覺得在公司裏多待一分鐘都不願意。
　　很多人都抱怨老闆苛刻，加班很頻繁，其實這是從時期就建立起來的習慣，事業就是生命，工作就是生活。　　3、單個環節與整個系統
　　就業者接受到一個指派工作任務後，進行處理或是分解後轉交給其他同事，然後在他看來，這事就差不多算完了，反正他負責的這塊已經做完了，至於轉交出去的工作任務是否被保質保量按時間的完成了，那就不是他所要操心的範圍之內了。長此以往，許多就業者已經習慣只管自己的二畝三分地，轉交給別人的事就讓別人操心去吧。嚴重缺少整體系統概念。
　　你的事業是和你的視野相關的，你看的越遠，可能得到的資源越多。
　　4、責任
　　在一個企業或是公司裏，我們最常見到的就是在出現事故後，老闆要追查責任，大家異常統一、步調一致的互相推卸責任，極少有人會占出來承認自己工作的不足，反而都強調自己肯定是把屬於自己那個環節做好了，至於前後銜接人員所出的問題，和我一點關係也沒有。就業思維深了，遇到問題首先想到的是回避，然後就是設法推給別人。這樣一來，就業者也就愈加不可能從失敗和失利中學習、吸取到教訓了。其實，者們的成長也就是從一個個自己承擔的失敗中總結分析了問題原因所在，積累了經驗。

　　對於者，不但是個人價值，更是社會價值。
　　5、個人意識與聯合力量
　　很多的就業者腦海中都存在著個人英雄主義，總希望在一些事情上表露一下，在上司面前表表功，為了不被其他同事分攤去一些功勞，所以有時候就會冒著一定的風險(當然是以公司的資源為成本的了)一個人單槍匹馬幹點什麼出來，當然，要是出了漏了，最後還得是公司承擔，很少有就業者們會從降低成本及風險、或是提高效率的角度出來，去主動聯合其他同事，共同完成某項任務，這個個人英雄主義有時候是要害死人的。
　　對社會資源的把握也很關鍵。
　　6、成本概念
　　作為者，每一分錢的支 出都會算作是成本，省下來的就是利潤，所以，精打細算是許多老闆的習慣性思維和動作，這是從過程中養成的習慣，絕對不是一個“摳”字能概括得了的。而就業們卻是大方的很，反正公司的資產是老闆的，又不是自己的，浪費點也不是割自己的肉，只是自己工作方便順手，浪費點又算什麼，以至於許多就業者在自己的時候，還改變不了在就業時養成的大手大腳的習慣。

　　就是勤儉持家，我現在才慢慢改變大手大腳的習慣。
　　7、辦事一條線
　　條條大路通羅馬，完成工作一定不止一種方法，但就業者長期工作生涯下來，已經習慣了用單一思維去考慮問題，A事就用A類解決辦法，B事就用B類解決辦法，很少會去用超越性的思維來從多角度多方向來討問題的解決思路。

出都會算作是成本，省下來的就是利潤，所以，精打細算是許多老闆的習慣性思維和動作，這是從過程中養成的習慣，絕對不是一個“摳”字能概括得了的。而就業們卻是大方的很，反正公司的資產是老闆的，又不是自己的，浪費點也不是割自己的肉，只是自己工作方便順手，浪費點又算什麼，以至於許多就業者在自己的時候，還改變不了在就業時養成的大手大腳的習慣。

　　就是勤儉持家，我現在才慢慢改變大手大腳的習慣。



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七種現象不適合創業
是要非常理性的去對待的一件大事。並非人人都適合,對於個人而言有七種現象不適合你。
　　是失敗過很多次,我時常在給自己找原因，失敗的原因其實很關鍵，這麼長時間一直在一個打工者的角度上來看這段經歷，也看包括我在內的四個合夥人。每個人都扮演著不同的角色。
　　最後我得出的結論是：人在價值上絕對是分層的，從的角度來分析人其實是分成四類的：的，職業的，學習的，就業的。不一樣的人可以選擇不一樣的道路，但是必須進行職業檢測，小心小心再小心。四類人群的特點和職業出路是有差異的，很關鍵的決定因素包括精神因素、性格因素、行為因素、情感因素等四個價值因素。這當然在我進入諮詢公司之後才知道，人也是有很多的盈利模式的，比如邊打工邊，邊學習邊打工，邊學習邊等等。多樣的職業選擇社會就多一些商業的模式的，因為這些個人事業最終都要放大成社會的事業或者企業單位，而事業和企業單位的盈利模式又是另外一種情況了。
　　我們總是在學習的類型裏折騰，懷著的是一顆就業的心在，當然要出問題，我們僅憑好玩和年輕的沖勁在做事，沒有規劃，沒有定時間進行檢討，沒有成本、積累與發展的意識，甚至有點不思進取的味道，草寇式的鬆散模式根本不是什麼經營，那只是隨著網路泡沫膨脹起來的小泡沫。光有點子是不成的，一個真正的人是要足夠耐力的，而且表現出一種步驟感和成長過程，最關鍵的是要有一種自我管理的強烈意識，主要表現是一個者對時間的把握能力和堅定的生活規律。我在這些方面都不具備的基礎條件，在的四個價值要素裏我只具備了精神要素，而性格因素、行為因素較為缺失，情感因素也需要極大的提升。
　　更多的人容易變成就業者的角色，但是要變成者還是需要一些轉變的總結下來，在現象上可以歸納如下：
　　1、缺少長遠目標和思維高度
　　作為一個真正意義上的者，知道自己最終想要什麼，要達到目標需要經過那裏過程，具備長遠眼光，擁有戰略意識，而作為就業者，著眼點也就是當前這兩三年，往往第一考慮的還是安全感，如何保住現有的穩定飯碗，自然不會想到太遠，也不會太高。而且，很少有就業者能進行換位思考，站到老闆的角度去看考慮問題。也就造成很多就業者很難能與者溝通。
　　高不是空洞的高，是經過反復考量過後的高，是通過努力可以達到的高，是胸中有成竹 的高。
　　2、完成工作
　　者對一件工作的完成定義是指把某件事徹底解決，今天能搞定的一定不拖到明天。而就業者會習慣性的把工作按照天數來分解，每天只完成部分工作，下班時間一到心裏就習慣性的想閃人，回家，剩下的工作明天再做，覺得在公司裏多待一分鐘都不願意。
　　很多人都抱怨老闆苛刻，加班很頻繁，其實這是從時期就建立起來的習慣，事業就是生命，工作就是生活。　　3、單個環節與整個系統
　　就業者接受到一個指派工作任務後，進行處理或是分解後轉交給其他同事，然後在他看來，這事就差不多算完了，反正他負責的這塊已經做完了，至於轉交出去的工作任務是否被保質保量按時間的完成了，那就不是他所要操心的範圍之內了。長此以往，許多就業者已經習慣只管自己的二畝三分地，轉交給別人的事就讓別人操心去吧。嚴重缺少整體系統概念。
　　你的事業是和你的視野相關的，你看的越遠，可能得到的資源越多。
　　4、責任
　　在一個企業或是公司裏，我們最常見到的就是在出現事故後，老闆要追查責任，大家異常統一、步調一致的互相推卸責任，極少有人會占出來承認自己工作的不足，反而都強調自己肯定是把屬於自己那個環節做好了，至於前後銜接人員所出的問題，和我一點關係也沒有。就業思維深了，遇到問題首先想到的是回避，然後就是設法推給別人。這樣一來，就業者也就愈加不可能從失敗和失利中學習、吸取到教訓了。其實，者們的成長也就是從一個個自己承擔的失敗中總結分析了問題原因所在，積累了經驗。

　　對於者，不但是個人價值，更是社會價值。
　　5、個人意識與聯合力量
　　很多的就業者腦海中都存在著個人英雄主義，總希望在一些事情上表露一下，在上司面前表表功，為了不被其他同事分攤去一些功勞，所以有時候就會冒著一定的風險(當然是以公司的資源為成本的了)一個人單槍匹馬幹點什麼出來，當然，要是出了漏了，最後還得是公司承擔，很少有就業者們會從降低成本及風險、或是提高效率的角度出來，去主動聯合其他同事，共同完成某項任務，這個個人英雄主義有時候是要害死人的。
　　對社會資源的把握也很關鍵。
　　6、成本概念
　　作為者，每一分錢的支 出都會算作是成本，省下來的就是利潤，所以，精打細算是許多老闆的習慣性思維和動作，這是從過程中養成的習慣，絕對不是一個“摳”字能概括得了的。而就業們卻是大方的很，反正公司的資產是老闆的，又不是自己的，浪費點也不是割自己的肉，只是自己工作方便順手，浪費點又算什麼，以至於許多就業者在自己的時候，還改變不了在就業時養成的大手大腳的習慣。

　　就是勤儉持家，我現在才慢慢改變大手大腳的習慣。
　　7、辦事一條線
　　條條大路通羅馬，完成工作一定不止一種方法，但就業者長期工作生涯下來，已經習慣了用單一思維去考慮問題，A事就用A類解決辦法，B事就用B類解決辦法，很少會去用超越性的思維來從多角度多方向來討問題的解決思路。

出都會算作是成本，省下來的就是利潤，所以，精打細算是許多老闆的習慣性思維和動作，這是從過程中養成的習慣，絕對不是一個“摳”字能概括得了的。而就業們卻是大方的很，反正公司的資產是老闆的，又不是自己的，浪費點也不是割自己的肉，只是自己工作方便順手，浪費點又算什麼，以至於許多就業者在自己的時候，還改變不了在就業時養成的大手大腳的習慣。

　　就是勤儉持家，我現在才慢慢改變大手大腳的習慣。



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一個創業公司所要經歷的心路歷程
過程的六個階段
總目標是獲得生存權利與鑄造靈魂資本的統一，總過程由六個階段構成：
第一階段，“的發生與選擇”。
選項這個開始如何開始，是被的固有規律決定著。比如：
——“立足長遠的觀念”。這個觀念是基於“的產生、發育，成熟是一個自然的過程”。“者對的認識，理解、把握是一個歷史的過程”。兩個過程的統一，是“人與融合的過程”。這就決定了選擇的標準之一是——能夠長期做下去的事情。進而決定了在選擇上要捨得花力氣，要充分調查有事實根據。只要這樣，才能夠一經選擇，一門心思，義無反顧，一干到底。才不會在幹的過程中左顧右盼猶豫徘徊心猿意馬，這上望著那山高，多少者件件淺嘗則止，樁樁半途而廢，根源就在這裏。
——“選擇首先是選擇自己” 。這個觀念是由 “成敗的決定因素是者”：本領，能力、能量，通俗表示為資格，理論表述為“靈魂資本”。它告訴我們，選擇不僅是主體對客體的選擇，更重要的是內視的功夫：自己知識經驗的積累，優勢與強項，資源佔有與構成。是這些決定了你對的適應能力與把握的可能性。
第二階段，培育資本之根。
任何進而有一個生存條件、生存資格、生存權利的問題。對它的描述，“根”這個字最本質、最形象。
選定了，為了理解它，就需要解剖，看清楚它的構成要素都是什麼，要素之間是什麼關係，找到 一兩 個起決定作用的，抓住它，培育它。這是生命的內在基質，是種子的胚。是你規避風險求生存的所“憑”所“靠”。
根是紮根在恒久需求之中的真實品質和效用，吸引，影響，制約其他社會成員與你進行交換的資源。通俗表訴為：別人沒有的；先人發現的；與人不同的；強人之處的。
可以是品質的、功能的、外觀的、設計的、成本的、模式的，規模的。總之是要高人一籌、優人一檔、強人一處，就是的根。沒有它，任何都會是無根之浮雲。
根決定程式的設計。過程中，在時間安排，使用上先做什麼後做什麼？回答是：——根：關係生死的那一個或幾個關鍵。找到-它，抓住-它，解決-它，然後再辦問題的其-它。否則，等待你的是一堆爛攤子。
根是“未戰先勝”的條 件。“未戰而先勝”正是這樣，你的最終能否賺到錢，影響的因素很多，尤其是市場的不確定性是你很難把握的。——但是，你應該而且能夠做到的是：先創造能夠生存下來的條件，這就是：發現、創造、培育、抓住的根。
根是決策的第一依據。，是不斷的面對各種問題和困難，在多中選擇中抉擇的過程中，當你面臨多種選擇時候，有了根的意識，就有了判斷問題的支點：模糊的，變得清晰；複雜的，變得簡單。你會突然發現，面對根，一切問題就成為：只能這樣——別無選擇，必須如此——別無它途。
第三個階段，模擬。
抓住了根就可以擺開陣勢幹嗎？不行。要素在獨立，靜止狀態下是一種情況，在聯繫，運動狀態下又是一種情況，不通過實際做，多豐富的想像也是無濟於事的。失敗的原因，表面上是林林總總。共同的原因是：者在起始階段，面臨著他意識不到的三個矛盾。演習和實戰的矛盾，能力與實踐的矛盾，功能創造與功能決定的矛盾。
所需要的創造能力只能來源於實踐，而者通常是在沒有實踐，不具備能力的情況下開始的，事實上面臨兩難的境地。解決的辦法，是用實驗的觀念，最小的規模，逆向的程式，虛擬銷售的辦法開始。
第四個階段，運轉。
——運轉就是一切：目的就是活著——第一是活著，第二是活著，第三還是活著。內容就是補償——銷售收入補償耗費。一切服從運轉——只要能活，規模能小則小，投入能少則少。
——創建企業的第一目標。經濟學家說：“新企業必須儘快盈利，否則便會破產”。好比面對一隻剛出殼的小雞說，你必須馬上下蛋，否則就死掉。下蛋不可能，只有死掉。需要回報企業需要盈利，可它是以運轉為前提的。運轉與盈利在時間上是先後關係，在邏輯上是因果關係，從內在聯繫上是雞與蛋的關係。
——一切問題的解決條件。一切問題只能在運轉中發生，認識和解決。大到業務定位小到崗位劃分，離開運轉，任何人都無從猜測會有哪些問題存在；也不可能理解發生的事情；更不可能找到解決的方法。
——實現運轉的三個條件。創造了條件就接近了運轉時點。一旦達到了這個點，就如同登上了高山之巔，眼前一片開闊，令你心曠神怡。就像走出了峽谷，眼前一片光明，令你豁然開朗。歷史意義的轉折從此開始。只要收支 
大體相等的運轉能夠持續，規律作用的結果利潤會自然產生。
第五個階段，點規模之滲透。
是新企業產品銷售的綜合解決之套路。它的產生同樣源於基礎理論的創建。
比如，銷售的持續性是解決新企業銷售的根本。這個認識的根據是“靈魂資本及其來源的規律”和“運轉就是一切的規律”。做市場的能力是靈魂資本的構成，這個本事同樣只能來自實踐。運轉的持續是解決企業一切問題（包括銷售）的條件。兩個規律共同規定了銷售可持續對於解決銷售的決定性地位。
可持續的關鍵有三條，一是銷售基礎，二是低成本，三是貨款回流，這三個問題的解決，又是基於全新的是個“系統過程”的理論。企業的任何問題都不是孤立的，一個問題必然聯繫著其他多個問題。就問題解決問題永遠找不到辦法。這三個關鍵的綜合解決之道就是：點規模滲透。
點，就是集中。規模，是在一個點中求最大的鋪貨量。滲透，在點與規模中間是的銷售方式。
第六階段，向管理者過渡。
把過程規範為六大階段：選項- 育根- 類比- 運轉- 點規- 過渡。這六大步驟承上啟下環環相扣，不能顛倒不能缺省不能逾越。每個階段都是下個階段的決定基礎和必須條件。
——這就是由基礎理論決定的過程，是規律在程式上的體現。結果是被過程設置著，對過程的描述如同畫一張路線圖，讓人們知道的“路”怎麼走，這個“活”怎麼幹。 
現場速錄：回答問題 
一，問題——是不是有了就能夠？
在蒂蒙斯的觀念中，就是，有了就可以。
1，不具有現實性
美國人羅伯特的《計畫書》中講到美國的風險與天使的人，在接到的1000個《計畫書》中只看20個，在2個中只選擇一個。在《學》中介紹了者靠《計畫書》實現的比例是1%，這能看成是與結合的方式嗎？這能成其為一種現實的模式嗎？
在中國，“引資人”和“公司”不可靠。多少者拿著滿世界的尋找人，業內行話叫“銀主”，簽和合同交了費用，一切就OVER了。至於公司（ 廣告中的“有找” ），通常會讓你委託他們代寫“計畫書”。 交完了費，你就耐心的等待吧，等到到你沒錢打電話時為止。我聽到、見到。的結果通常是者的“資”被他們“融”去了。
2，不具有真實性
道理存而不論，讓我們用事實說話：
——成功的者哪個不是白手起家：
《美利堅和眾國演義》，介紹了美國100個企業的發家史。包括福特、摩根，洛克菲勒，通用電器等，他們的爺爺的爺爺個個都是白手起家；
中國人從橋致庸的爺爺到李家成王永慶到如今的浙江的老闆們，哪個不是從小做起。
——失敗的企業又那個是因為缺少
院內一家公司，擁有一項填補空白的，爭取到了科技部創新鼓勵200萬，還募集股金幾百萬，鬧騰了半年，產品沒弄出來，散夥了之；
銀行的呆死帳，兩萬多億，從股市圈了一萬億，三萬多億呀？都給了國企。還不是外甥打燈籠——照舊：虧損，倒閉，摘牌，蒸發了；
——以我自己為例
十年中我幹了五個，死掉的不是缺少，活下來的也不是因為充裕。
1992年我與臺灣宏偉公司合作生產強化固體燃料，一百萬，幹了半年一敗塗地，兩個月後我另起爐灶，繼續幹這個，5萬，當月收回，每月淨利潤三萬元。100萬幹滅火了。5萬幹起來了。為什麼？
3，不具有科學性。
——沒有例外的事實證明：決定成敗的首先不是、主要不是，起決定作用的更不是。是人的靈性滲透到物中，物就成為人的靈性的載體，是“靈”決定物的存在、配置和效能；是“靈”賦予物以生命的孕育，出生，和成長。
——假定你引來了，就能了嗎？好比給你要作畫，就先買來了最好的筆、紙、墨，你就能畫畫了，你就是齊白石了嗎。作畫靠的是工夫，工夫是煉出來的。沒有練的這個過程，有什麼樣的好筆都沒有用。
——“武林至尊，寶刀屠龍，號令天下，莫敢不從”。者如果把看成是的關鍵，就如同那些武林中人：跋山涉水，風餐露宿尋找屠龍刀。以為找到了它，就可以出人頭地，鏖戰江湖，號令武林。如果真的找到了，你手持屠龍刀，你是誰？你還是你，連拳打腳踢還沒練過。非但不能號令武林，相反只能被高手殺死。相反，揚家將裏的楊排風，手拿燒火 
棍上戰場，把金人打得落花流水。假設讓屠龍刀大戰燒火棍子，結果是不言而喻的。
——真本事不在劍本身，在於人與劍術的結合：劍魂。有了劍魂，一把普通的劍能天下無敵。相反，手中有劍而心中無劍，是有其器而不得其意，有招式而不得其精髓，多好的劍也是燒火棍。因為，劍是為了殺戮而存在，殺戮的藝術就是劍魂，是對劍的超越。資本是為了增長而存在，增長的藝術是資本靈魂，是對資本的超越。
之始指望靠一筆巨額啟動，不僅不現實，更重要的是根本違背的規律——演戲。“靠有了錢，那你一輩子也別想”，
二，商機問題——能不能由“商機”決定？
1，“商機”是什麼？
是“具有商業價值的機會”。機會是際遇、時會、時機。是當事人與事物之間的“遇見”或“碰到”。其特點是偶然性與意外性。
如果把機會作為的條件，那就是說，有機會沒機會就不能。這樣，已經不是人的主觀意志行為，不是人對事業目標的自覺選擇，而是偶然的意外的事情。
這樣說是咬文嚼字了。蒂蒙斯 “商機”的內涵是“”。講“商機決定”是說“決定”。
2， “”的作用
的選擇非常重要。但是，不容爭議的事實：做什麼都能死，做什麼都能活，決定作用不在於你做什麼，而在於你怎麼做，是誰來做，會不會做。
的選擇，僅僅是的起點，中若干過程中的一個，最終結果是由多個過程決定，每個過程是由無數個細節決定。
怎麼可能一但選擇了就一決生死了呢？
3，機會存在行事的過程之中。
就是說，只有對某個事情深入進去專注其中，才可能發現、碰到機會。離開“幹”的過程，碰到機會的“機會”是沒有的。對於這一點，我在十年的實踐中體會極其深刻，沒有對一個全身心的投入，沒有對這個特殊認識物件的透徹理解，哪里會碰到什麼機會呢？
而“商機”恰恰是在 “幹”的行為發生之前——這就不會遇到機會。因此，如果憑“商機”，要麼不可能，要麼是可遇不可求。
三，物件問題——學的研究物件是什麼？
1，《學》中的研究物件
《學》是即不清楚又非常的清楚。說不清楚，是壓根就沒有提出 “物件”問題。說非常清楚，是指《學》有一個明確而一貫的主張“沒規律”“只能是相關學科的整合”
在南昌我第一次聽到這種說法的時候，真是吃驚不小。沒規律還要這個學科幹什麼呢？沒規律，我們還來這裏說什麼道什麼呢？“天網恢恢，疏而不失”那個“網”是“道”。是現代漢語的規律，存與天地之間，藏於萬物之中。
現代科學的全部成果都是對規律認識的結果。怎麼唯有這個“事物”會沒有規律呢？
2，無規律
“創造一個新企業”是造就一個新的生命體。是創造一個能夠發揮功能的系統。在一個 “從無到有”，的漫長的“過程”中：有多少問題需要研究，需要回答，需要解決。為什麼絕大多少新企業未能完成這個過程就死掉了？這其中有多少必然的東西需要去認識。
正是基於“無規律”的認識，才出現了各種學科，在題目下的大整合；才使得《學》涵蓋了幾乎全部經濟與管理科學的“大百科全書” ；一盤頗具美國特色的大“沙拉”。什麼都有——除了。
3，物件是什麼？
首先要界定範圍。的起點在哪里？有想法或意識能叫嗎？的起點必然是行動，而行動又是以特定目標為前提的。這個特定目標只能是一個具體的。而要確定一個不是一個簡單的事情，在確定之前先要有一個選擇的過程。所以，選擇，理所當然是總過程的起點。
的終點在哪里呢？既然是“創造一個新企業”，那麼，新企業的“存活”就應該是的終點，是目的實現，過程的完成。越過這個點，是正常的企業經營活動，是以贏利為目的的持續的發展過程，如果不是這樣界定，就成了永無止境的事情。如果越過“存活”這個點，就與企業混淆，就不再是研究這個物件。
什麼是企業的“存活”呢？標誌是運轉，表現形式是運轉，實現的條件也是運轉。什麼是運轉？就是要把進程推進到用銷售收入補償全部耗費的這個“點” ：時間的“點”，過程的“點”。運轉，標誌著啟動開發的資本投入結束了，動力的來源不再是“第一
級火箭”，而是新企業自身的造血功能，是與生存環境的能量代換而產生的能量。
所以，的研究的界限是：的選擇為起點，的運轉為終點。在這兩個點之間是研究的範圍。
4，的研究目的是什麼
知道了物件與範圍，研究的目的就是自然的、必然的、理所當然的指向一個字：“活”。 “活”——活命的“活”。是已經確定開發的這個怎樣才能“活”下來。的成活是新企業真正的誕生。離開“活”這個的首要目的和客觀現實，說什麼都沒有用。由研究“活”這個目的又自然的，必然的，理所當然產生另一個“活” —— 幹活的“活”。為了達到“成活”的目的，這個“活”該怎麼幹？這條路怎麼走？

結論：研究目的是一個字：“活”。兩個內含：活命的“活”，幹活的“活”。

四，結束——對大家和者說幾句話



毛主席教導說：“革命不是請客吃飯-----”

“不是概念，不是、不是商機、不是管理，不是演戲，不是辦執照搞形式。不能那樣等、高起點、大規模、快速度，搞正規化。

是實幹，是夢想燃燒起奮進的激情，是智慧引領創造並有序前進的理性，是整和資源駕禦要素的資格，是通透和把握的能力。是運用之“道”的本領。是從小做幹起來，找到根子活下來，穩定模式轉起來。



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